敏捷开发什么意思(敏捷开发流程的8个步骤)

敏捷开发什么意思(敏捷开发流程的8个步骤)

公司发展太快了,员工越来越多,人才培养的压力太大了。

所以咱要把公司内部资源用起来,专家资源不能丢!

关键是专家忙,而且一门课程开发的时间太长了,如果需求把握不够准,一切都要推翻重来,更耗时间……

嗯,所以要给他们制定一套课程开发的标准化流程,这样他们方便,咱的工作也更容易开展。

方便、快捷的课程开发标准化流程长什么样?每个步骤如何开展?今天,我们走进海大集团看看他们课程开发的“四个圈”??????

项目背景&设计思路

自2009年上市之后,海大集团一直保持高速增长,每年新聘人员数量都在500~1000之间,人才培养的任务也随之加重。

2013年9月,海大学院成立,依据集团现状更新了人才发展战略——将过去的人才培养战线暂时缩短,集中至少三年时间(2014-2016)为培养核心人员进行分层分类的系统课程开发。同时,海大学院与集团总部各个职能中心合作,逐步系统规划“与业务高度相关的基础而核心的课程内容”,致力于将集团十多年的经营管理经验提炼、总结为课程主题。

一场对内部课程开发的探索迫在眉睫。在这过程中,以“四个圈”为基础的敏捷课程开发方法逐渐走进我们的视线。

实施过程

第一圈:明确课程定位

最初,所需跟进的项目众多,传统课程开发模式的周期较长,有时因为对学员需求把握不够准,还会面对“推倒重来”的风险。在这种低效的情况下,海大学院难以完成三年内搭建好大部分内部课程的目标。因而,我们开始思考,是否可以将课程开发和组织方法都形成标准的流程?是否有更敏捷高效的途径?

为了统一内部课程开发的方法论,海大学院全体小伙伴和部分业务专家都参加了安迪曼咨询公司的“敏捷课程开发与设计工作坊”课程。利用敏捷课程开发模型,我们快速、批量地对营运中心的24门生产经理课程进行了有效的探索、尝试、创新和改进。

敏捷课程开发的第一个圈,是要完成课程定位。让3~5位专家共同做学员需求调研,汇总调研访谈内容,确定“课程目标收益、学员水平分析、课程命名”。

课程定位实践

“学员水平分析”是针对学员基本信息和学习主题的经验分析,初步对学员的知识水平有一个方向性的判断。采用传统课程开发方式时,这一部分基本空白,导致专家对学员的总体水平没有统一清晰的认知。

之前,海大学院对课名缺乏包装,以为只要课程内容好就足够。而今在“课程主题的命名”阶段,我们会采用团队列名法来创建很有新意的名字,让学员一听课程名字就很想学习。

实施过程

第二圈:设计框架

不同的课程需要不同的分析方法,每一位专家对方法的理解程度也有所差别。结构设计是课程开发非常重要的一个环节,海大学院深入探索了人物分析法、关键事件分析法、主题分享法这三种敏捷课程架构设计方法,并且编撰了相关样例。

■ 关键事件分析法流程

核心点:找挑战/目标、讲故事、挖要点A.事件选择和描述——情景还原你遇到了哪些重要的事件?该事件特别典型吗?这个事件当时是怎么样的一个情景?举例来说明。当事人有哪些?其中谁和谁产生了关联?还有哪些人参与?他们都做了什么?(开始做了什么,是谁和谁?后来又做了什么,是谁和谁?再后来呢?)他们做这一步是为了什么?他们怎么想的?事件的结果是什么?事件带来的后果是什么?B.分析及评价——情景分析这个事情发生的原因是什么?是什么导致这样的结果发生?特别有效的行为和无效的行为是什么?行为的后果是什么?员工对结果是否可控?这里面最关键之处是什么?C.核实事件的典型程度,将所有情景再次确认,确保其独立、完整、典型,并与课程主题高度相关。

课程结构设计过程

当中,在培训管理者引导业务专家进行分析时,做了整体记录和复盘讨论,初步形成了海大学院内部统一的引导方法和发问技巧,保证能够把控课程可能出问题的所有关键点。在三种方法的协作应用中,经过反复的说课和迭代,我们形成了基本的大纲,即课程结构设计。

实施过程

第三圈:教学设计

完成前两个步骤之后,到了匹配相关教学活动与教学体验的环节,我们需要继续优化学习目标和教学方式。

教学设计环节实践

一般而言,专家对教学内容有自己的想法和思考,而不太理解以学员为中心的活动与体验设计。过去,我们通过讲解“加涅的九大教学事件”,来帮助专家转换思维,但效果不佳。

在敏捷课程开发的过程中,海大学院对教学设计的各种典型情况全部进行了样例设计,针对“教学目标撰写”“教学方法演示”“案例撰写和教授”“练习和互动设计”等教学设计环节的关键点,逐一跟专家演示正反例——反例为传统方法,正例为敏捷方法。同时,我们会在说课预演时大量练习课程中的小知识点,提供反馈与辅导,进行说课迭代。专家们此时都配合默契,信心逐步倍增,开始产出成果。

该环节的关键之一是,要选择一个关键知识点进行突破。一旦专家理解了教学设计的精髓,他们基于丰富的业务知识能够创造出新的课程讲解方式。

关键之二是,需激发专家的信心和投入度,不断反复练习、反馈课程中的各个细微环节。海大学院将教练技术、管理分析方法融入到课程开发中,也深度研究了教学设计中很重要的案例撰写方法,设置不同的案例形式样本供专家理解和选择,让他们先模仿,再创新。

实施过程

第四圈:规范开发标准

最后一圈,是一个规范课程开发标准的过程,通过制作讲师手册、学员手册、教案、课前阅读材料和课后转化材料,来完善课程包。

完善课程包流程

这一部分,有些内容由专家自己执行,有些是培训管理者帮专家完成,逐步地从培训管理者“扶上马”过渡由到业务专家自己独立完成。

制作讲师手册时,专家需要还原对每一张PPT的讲解,较为繁琐。经过不断探索,我们在讲师手册的质量和花费时间之间找到了一个平衡点,要求专家提供四个必备内容:本页PPT授课时长、授课目标、核心流程、讲授的关键点,其他内容暂不作要求。不合格的课程包的将近兑现比例不同,一方面要牵引专家自己写,另一方面也不能过分严格,而应循序渐进地提升质量。

模块

单元

课前预习或测试

学习体验或活动

能力提升

训后行为表现

学员学习业务收益链

在这一过程中,会绘制一张“业务收益链表”,帮助专家真正了解上课前、中、后的学员预热、学习、转化的具体过程。学院的培训管理者与公司内部的业务专家一起,从针对一门课程进行1天1夜的敏捷开发实践,到一门课程2天1夜或3天3夜,再到两门课程3天2夜,最后是在封闭的3天3夜中直接开发出4~5门课程。逐步地,我们将敏捷课程设计思路推广到了财务课程体系、基础管理课程、营销课程、项目管理等其他20多门课程。

总结评估

在敏捷开发的过程中,我们积累了大量实践经验,包括如何快速找到需求、迅速搭建架构、深度激发专家状态、前置学习内容、提取组织真正的经验、深度促动等。

■ 敏捷课程开发5大核心价值

通过敏捷课程开发实践,海大学院总结出敏捷课程开发与传统课程开发的区别所在,即敏捷方法体现出来的5大核心价值。

第一,课程组织的时间短。

传统课程开发阶段,做需求调研就需花费2~3个月的时间,完整地设计一门课程要花费4~6个月,而敏捷课程开发通过封闭式的集中开发,3天2夜就能开发出一门课程的60%左右,后期再用2天就可以基本定稿试讲。该过程的关键是一定要陪业务专家一起做课程开发,全程共创;并且最好将地点定在业务专家的办公室和会议室,让他们感受到尊重与诚意。

第二,制定课程开发的标准流程、方法、样例。

过往,海大学院通过评审来组织管控课件,需经历很多阶段,不仅流程长,还会因评审不通过而推倒重来,给专家和学院的培训管理者带来了巨大的压力。现今,通过敏捷课程的工具,海大学院设定了课程开发的标准流程与工时——内部认定一门课程的正常标准工时是3天2夜。在这3天2夜中,进行一次又一次的小型迭代,用标准的流程和方法代替单一的评审,更高效地管控课程进度。

第三,保证课程质量。

传统的课程开发采用自上而下的瀑布式开发模式,系统、完整,但是每次反馈修改意见时信息量都非常大。敏捷开发通过快速的迭代方式,每一次修改量很少。每做一步,海大学院都会邀请业务专家提建议,不断反馈和迭代,快捷的同时还能保证课程开发的正确方向,避免返工。

第四,团队共创集体智慧。

过去的课程设计是一个人做,或者仅靠一位专家,尽管花费的精力很多,其力量和思考仍不足够。敏捷课程依靠团队共创,每个成员的知识和经验都有差别,是零散的,但是在团队共同开发的过程中,可以将零散的知识点系统地转化为结构化的知识,真正提取出专家经验。

第五,激发专家动力。

业务专家经验丰富,但是他们不懂课程开发的方法论,更不懂如何讲课。学院的培训管理者会在与专家共同开发课程时,教给后者课程开发的方法论,效果立竿见影。梳理工作流程与萃取经验的过程,是一次新的创造之旅,专家能明显感受到这种系统梳理带来的帮助。

例如,专家自己总结、归纳、梳理业务、分析学员水平的能力都会得到强化,相当于在课程开发的过程中重新整合了自己的知识体系,因而参与开发课程的意愿会显著提高。同时,专家的高度参与也给予了培训管理者很大的动力,也激励着我们不断研究课程开发的细节方法,更加提高效率。

课程开发专家团队也在实践中对这套方法给予了高度认可。基于此,海大学院的课程开发进入了一个敏捷的模式中,大家的信心和动力都得到了大幅度提升。

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