山姆沃尔顿的故事(沃尔玛创始人的故事)

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿自传
引子：临终的自传
就像其他伟大的企业一样，沃尔玛的发展历程，是一个不折不扣的传奇。
从美国小镇起家，经过数十年的发展，一跃成为全球最大的零售集团，沃尔玛成为了所有有志于了解或者从事零售业这一行者的圣地殿堂。
1991年底，为零售事业奋斗了一辈子的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生，生命接近了终点。
这个时候，老爷子做了一个决定：趁着还能动，把全部身心投入到自传的写作之中。
就像对待一生中任何一件决定的事情一样，沃尔顿先生对这本书要求严格，每天都在忙着作修订，增添轶事，修饰文笔，还让其他人帮着提供回忆。
次年的3月，老爷子已经时日无多，却迎来了人生最大的惊喜之一。17日，布什总统夫妇亲自来到本顿维尔，在沃尔玛的总部礼堂内，授予沃尔顿先生“总统自由勋章”。在现场，数百名沃尔玛的员工代表，倾尽满腔的热情呼喊沃尔玛的口号，几乎把总统夫妇都吓到了。
此时的沃尔顿先生，已经无法站立。布什总统望向轮椅，称赞他向人们展现了信念、希望和勤奋工作的价值。
获得自由勋章后不到三周，同时也是74岁生日后数天，沃尔顿先生平静地离开了人世。
而他留给世间的，便是这遍布全球的数千家沃尔玛门店，以及这些门店背后的故事。
零售业的秘密
如何看待零售业，主要有两个视角：
商品渠道：帮助商品生产者触达顾客。顾客代理：帮助商品消费者获取商品。
对于从业者来说，如果定位侧重于商品渠道，相当于在生产者和消费者之间构筑了一层壁垒。通过垄断这层壁垒，零售业可以获得垄断优势带来的定价权。在这种情况下，零售业的利益，既不同于生产者，也不同于消费者。
这种定位的典型代表，就是城市里的百货商店，或者乡村中的杂货铺子。想一想，我们在大商场里买到的衣物，标价虚高，而成本通常仅为售价的一成。又或者，有些时候，我们在老家买到的东西，可能会比大城市里还要贵。
在这些情景中，高售价显然不符合消费者的利益。实际上，生产者也没有获得超额利润。售价中的大头，被流通环节拿走了。这个时候的渠道，更像是占山为王，雁过就要可劲地拔毛。
如果零售业的定位侧重于顾客代理，换句话说，就是和顾客站在一边，通过集中采购适销对路的商品，来尽可能地降低进货成本。同时，通过高效的运营，大幅度减少渠道自身的成本。最终，就可以在保证自己适当利益的前提下，尽可能地给消费者提供低价。
有了这样的区分之后，我们就可以来看看沃尔顿老先生所说的，零售业最大的秘密啦。
折扣销售的精髓
比方说我以80美分的价格买进一件东西，我发现如果我将它的售价定为1美元，卖出的数量会是定价为1.2美元的三倍之多。虽然单件的获利减少了，由于销量增大的更多，总利润会多很多。
如果用一句话来概括零售业的精髓，那就是薄利多销。或者用投资的行话来说，以量补价。
为什么价格的降低，能够带来销量更大幅度的增长呢？
这背后，一方面是因为人们的可支配收入，是符合幂律分布的。伴随着收入的降低，相应的人数却呈指数级增多。
另一方面，单价的降低，本身就使得每个人可买的东西，变得更多。而想要更多，实际上是人性的体现。看看超市的引流商品，无论是鸡蛋，还是卫生纸，都给这一点做了最好的注脚。
所以，选择天天低价，就天然的和消费者站在了一边。一旦折扣销售这个鲇鱼入场，传统渠道自然就会败下阵来。
一切围绕顾客
一旦洞悉零售业的秘密，选择一切围绕顾客作为企业的宗旨，就变成了题中应有之义。
顾客的需要包括哪些呢？
我们必须结合当时的时代背景，才能够更好地理解这一点。
在二十世纪五六十年代，美国的每样事物都在发生剧变。
所有那些在农场和小镇成长起来的孩子，在从二战战场或朝鲜战场回来后，都涌向了工作机会更多的城市。但他们并不是真的在城里扎根了，他们会在郊区落脚，然后乘坐交通工具去城里上班。当时似乎每家每户都最少拥有一辆汽车——许多家庭还拥有两辆——而国家开始修建洲际高速公路网，所有这些加起来，改变了许多美国人过去习惯的商业传统。
大城市中心的人口和商业开始向郊区转移，那些市中心的百货商店不得不跟着顾客走，在郊区的购物中心开设分店。
随着电视和战后新型汽车的出现，赶时髦成了人们生活中的一件大事。
在城镇化飞速发展的同时，那些住在乡村和小镇上的顾客，和他们那些离开农场搬到大城市去的亲戚朋友一样，也想要买到上好的商品。
有了这样的时代背景，我们就能够更好地理解，为什么沃尔顿眼中的顾客需求，会包括如下的这些要素：
商品种类丰富、质优价廉、良好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车场、愉快的购物环境。
沃尔玛诞生于这样的时代背景，由于满足了小镇顾客的强烈需求，因而从阿肯色州西北部本顿维尔小镇上的第一家店开始，一家家沃尔玛廉价商店星罗棋布、飞速兴旺。最终，沃尔玛的理念散布到差不多整个美国，甚至走向世界。
我们从这里能够获得的启示是，一切围绕顾客的基本原则，需要结合所在地的时空要素来具体展开。只有深刻地理解了此时此地的顾客需求及其演化背景，才能将零售业态调试成与之完美匹配。
与供应商双赢
在沃尔玛的规模达到一定程度之后，开始将供货商与零售商之间那种根本的对抗性关系，转变成为一种两家大企业力图服务于同一顾客的双赢的伙伴关系。我们来看沃尔玛与宝洁之间的合作案例：
沃尔玛和宝洁各自召集10名高层管理人员，在本顿维尔进行了为期两天的深刻反思。接着，在三个月内，双方组成合作团队，通过计算机共享信息。宝洁公司得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然而利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。
今天，我们称之为反向定制（C2M）的理念，实际上沃尔玛早就在做了。
通过这样做，沃尔玛能让制造商很方便地了解到公司六个月或是一年，甚至是两年之内的产品需求。整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商得以降低生产成本，从而能使沃尔玛的定价更低。
拓展管理半径
实体零售店，能够在多大范围内实现异地复制与扩张，本质上取决于公司的管理半径。
事业的早期，沃尔顿尚未涉足折扣零售业。在15年间，他开设了15家独立的百货商店。每家店的面积都不大，以至于整体看起来并不成什么气候。到1960年，这15家店的总销售额也只有140万美元。
这个时候，沃尔顿开始全国各地奔波，学习商业经营理念。最终，他确认折扣销售的理念将成为行业未来的主流。
地区扩张
1962年7月2日，抵押了全部身家之后，第一家沃尔玛折扣商店在罗杰斯镇开张了。
罗杰斯是个人口只有六千的小镇，为了让标价比竞争对手们要低20%，沃尔顿使出了三大法宝：力度很大的促销活动、非常简陋的店面以及堆得满满当当的货物。
两年之后，沃尔顿完成了商业模式的确认：即使是在这样的小镇，低价对于当地人来说，千真万确是他们想要的。
随后，沃尔顿在斯普林代尔，再次确认了基本的商业模式：改善购物环境的同时，仍然保持低价，沃尔玛折扣商店在较大的镇子同样能够取得成功。
看到了良好的开局，沃尔顿开启了快速的异地扩张，一批沃尔玛折扣商店陆续开业。很快，他遇到了三个基本问题：
管理人员从哪来？物流配送怎么办？资金短缺如何解？
针对这三个问题，沃尔顿的解决方案是：
在其他人的店里窥探，找寻出色的人才。建立计算机系统，用于后勤管理，掌控运营状况。仓库计算机化，整合订货，交叉配送。在公司内部分配股权，并公开发售股票。
这一时期，沃尔玛的主要经营策略是：在别人忽略的小城镇里开设大型折扣店。通过领先行业十年的计算机系统的应用，沃尔顿成为了有史以来利用信息掌控“老板不在”状况的最好一人。
就好像计算机里常用的贪心算法，沃尔顿的展店策略呈现着清晰的局部最优特征，称之为向外渗透、向内填充的策略。
门店选址：通过空中勘察，考察交通流量、城镇发展方向，评估竞争对手占据的地形。一个好的位置，以及为此支付的价钱多少，对于成功开设一家分店来说很重要。配送范围：每家分店距离配送中心不能超过一天车程。所以我们会跑到距离仓库可以达到的最远地点开设分店。管理半径：我们希望每家分店都在地区经理、以及我们本顿维尔总公司的掌控之中，这样我们就能了解它们的情况，关注和照顾它们。
沃尔顿就是这样填充自己的营业地图的，一个州接着一个州，一个县接着一个县，直到铺满这一地区的市场。
同时，沃尔顿刻意避开城市，取而代之的是在城市周边地区开设分店——距离城市其实有相当的距离——然后等待城市扩展到这一区域。
通过密集开店，沃尔玛最大化了单店所能获得的配送和管理支持，从而有效地抑制了对手的竞争。比如说，在密苏里州的斯普林菲尔德地区，100英里范围内有40家沃尔玛店。当凯玛特最后跑到那个地区开了三家店的时候，简直是自讨苦吃。
密集开店的另一个好处，是可以通过人们的口口相传，而省下一大笔广告费用。
策略的成功实施，使得沃尔玛在整个70年代迎来了高速发展期，门店数量从1970年的32家增长的1980年的276家。平均每年会开设50家分店，十倍于主要的竞争对手。与此同时，销售额从1970年的3100万美元增长到1980年的12亿美元，净利润则从1970年的120万美元到1980年的4100万美元。
简单算一下销售净利率，我们就会发现沃尔玛稳定地保持在3%-4%之间。
经过70年代的发展，沃尔玛成长为一家效益惊人的零售企业，并为接下来更加惊人的增长打下了基础。沃尔顿通过低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。
走向全国
进一步的扩张，引发了新的问题：位于本顿维尔的配送中心，无法将货物送到方圆350英里之外。
最终，沃尔顿的主要助手大卫??格拉斯提出了一个建立自动化配送中心的设想——由计算机将我们的分店和供应商连接起来——并且于1978年初在阿肯色州的瑟西着手建立一个这样的系统。
这一时期，沃尔玛的高速成长，引发了竞争对手的警惕。
在毫无征兆的情况下，凯马特突然发动了直接攻势，矛头直指沃尔玛的后院——在沃尔玛业绩最好的四个镇子开设了分店。
在稳扎稳打的同时，沃尔顿直面竞争，开始了第一次真正的收购行动：收购伊利诺伊州一家叫做“更超值”的小型折扣连锁店。沃尔顿关闭了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃尔玛店。
在南方，沃尔顿收购了库恩公司的比格－凯连锁店。这个时候，如何为库恩店配送货物成为了当务之急。起初，沃尔玛同一家第三方配送商签订了协议，却最终变成了一场噩梦。
瑟西配送中心拯救了大家。通过增加一个库房，瑟西为那些并购的库恩店提供配送服务，问题迎刃而解。
此后，沃尔玛陆续建立起20个这样的配送中心，策略性地分布在全国各个销售大区——其中绝大多数距离它们所服务的分店只有一天路程，或是大概350英里。
沃尔玛的分店储备了超过8万种商品，其中几乎85%的存货是通过我们的仓库直接补充，相比之下，我们的竞争对手大概只有50%到65%。
货物周转方面，沃尔玛的分店从通过计算机下单到收到补货的时间间隔平均只有两天，而许多的竞争对手大概要花上五天或者更多时间。
成本方面，沃尔玛将货物运至分店的成本只有不到3%，而竞争对手运送同样的货物到分店，花费的成本可能介于4.5%到5%之间。
从那时候开始，沃尔玛实现了爆发式增长，几乎每年都要开设100家新店，有些年甚至超过150家。
不仅如此，沃尔顿在沃尔玛折扣店之后，找到了新的零售业态：山姆会员店。这是一种大型的仓储式购物中心，针对的顾客是小企业业主和其他整批购物的顾客。
顾客只需交纳一笔会费，就可以在山姆会员店购物。那里以批发价出售名牌商品，经常是些高档货，什么都有。沃尔顿向小企业业主推销这个概念：只要每年花上25美元，他们就可以拥有一个实时仓库，并享有同那些大公司完全一样的价格优惠。
自1983年开始尝试，九年之后山姆会员店已经成为一个销售额上100亿美元的店了，拥有217家分店，看起来增长潜力无穷。
从瑟西配送中心开始，沃尔玛持续拓展在通讯、配送和运输方面的优势，产生了巨大的规模经济效应。这其中，沃尔顿及其管理团队对计算机和信息系统的大规模、前瞻性运用，成为了关键。
科技的赋能，使得沃尔玛在高速增长的同时，保持了低成本结构。
上下拧成一股绳
沃尔顿先生在管理企业时，总是努力想要保持一种亲力亲为、亲自督管的感觉——这通常是通过定期开着飞机四处巡视我们的商店来达成的。
与此同时，从大学卖报的时候开始，沃尔顿就深谙授权，他总是千方百计雇佣尽可能好的人选来管理分布在各地的沃尔玛商店。
对于沃尔玛来说，沃尔顿先生最关注的挑战就是：既要大力发展企业，又要保持同顾客的紧密联系。
关键是，如何才能做到上下一心呢？
对此，沃尔顿给出的答案是：我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。
伙伴关系
创业初期，沃尔顿坦承自己挺小气的，付给员工的薪水并不多，尽管经理们的报酬还行。在当时，零售业的工资水平都是这样，尤其是在独立经营的杂货店里。
这背后的原因是：在零售行业，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。
此后，沃尔顿的态度发生了显著的转变。他意识到：不管以何种形式，越同员工分享利润，公司获得的利润就越多。
为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再、再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。
1971年，沃尔玛开始实施面向全体员工的利润分享计划。在过去十年中，公司平均将工资6%的数额作为利润分享额。沃尔顿公开向员工保证：“只要你跟上我20年，我担保你从利润分享计划中得到10万美元。”
此外，公司员工还可以工资扣款方式，以低于市价15%的价格购买公司的股票。
对零售业来说，原因不明的存货损失——换句话说就是偷盗——是最大的敌人之一。沃尔玛通过推行货物损耗奖励计划，将公司从减少这一损耗中获得的收益与员工分享，实现了大概只有同行业平均水平一半的损耗率。
不仅是金钱方面，沃尔玛非常乐意同所有员工分享公司的绝大部分经营数据，而这从一开始就是沃尔玛合伙关系的另一个重要组成部分。
沃尔顿相信，分享信息，分担责任，是任何一种合伙关系的核心所在。他认为，同员工们分享门店的利润、进货、销售和减价情况，所获得的好处远远大过信息泄露给外人可能造成的不良后果。
反馈机制
在工会方面，沃尔顿态度鲜明，他一直坚定地相信沃尔玛公司不需要工会。从历史角度看，自从工会在这个国家发展起来以后，它们更多是在制造分歧。而分歧打破了劳资双方的直接对话，使整个企业难以做到服务顾客、增强竞争力、赢得市场份额。
抛开工会，沃尔玛需要建立自己的反馈机制，这包括如下的几个要点：
下情上达：当员工们遇到问题时，管理人员需要认真倾听。沃尔顿以身作则，并要求18位大区经理，每周都要花上三四天，和管辖的门店在一起。同时，他们必须带着证明不虚此行的点子回来，最少一个。感激员工：在公司里，管理层努力学着寻找一切可以加以表扬的事物，哪怕那件事情尚未完成，只要它进展不错，我们也会表扬。你不能表扬做得不到位的事情，你也不能言不由衷。要想让某人保持行事正确，再没有什么比让他知道你是多么感激他所做的一切更管用的了。周六例会：每个星期六的早上7点半，都会把好几百号主管、经理以及员工召集起来讨论业务。开会的目的，就是为了让每个人都了解公司里其他人的工作情况。在会上，讨论、商议经营哲学和策略，交流信息，解决问题，团结队伍。股东年会：在某些方面，就是周六晨会的大型版本。总是让尽可能多的分店经理和员工参加年会，让他们看看整个公司的规模，了解全貌。同时，让股东们认识那些以自己的辛勤工作、年复一年使他们的投资获得惊人回报的员工们。会后，沃尔顿夫妇会邀请所有参加会议的员工——大概有2500人——到家里举行大型野餐会。参会的员工，会得到一盘大会的录影带，与自己的所见所闻一道，带回去同那些没能前来的同事分享。
确保变化
精力充沛的沃尔顿，给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。
在公司发展的任何时候，沃尔顿都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。这使得，革故鼎新、随机应变的能力，成为沃尔玛文化中最大的长处。
通览全书，沃尔顿所倡导的变化，发生在公司的各个层面。小到诸如门店货架的摆放、设置门店迎宾等，大到采用卫星通讯保证总部和门店的实时联络、对调总裁和CFO等。
毫无疑问，这些变化是沃尔玛保持活力与商业敏锐度的关键。
而这些变化之所以能够如此频繁、如此深刻的发生，则是因为沃尔顿身上具备两个特点：
第一，他每天起床总是精力充沛，决心要改进某件事情；第二，他比我所认识的任何人都更不怕犯错。一旦他发现自己错了，他就改掉错误，换个方向前行。
后记：零售的初心
看懂了沃尔玛，就看懂了现代零售业的本质。
这其中，最难能可贵的是，沃尔顿先生为销售倾注一生激情的同时，至始至终保持着为顾客省钱的初心，他把这一点看作是沃尔玛对社会的回馈，也是公司经营哲学的基础。
正是秉承着这份初心，在绝大部分的乡村销售区域，沃尔玛已经成为一股提升当地生活水平的重要力量，并获得当地顾客的普遍认同。
读罢掩卷，回观在中国市场上活跃的这几家代表性的互联网零售平台：阿里巴巴、京东、拼多多等。我个人的感觉，成长路径最像沃尔玛的可能是京东。这也难怪，此书再版的时候，刘强东欣然作序，并在序言中充分表达了敬意。
回到初心，在新一代技术革命的推动下，科技为零售业扩大管理半径，进一步提供了强劲的助力。
但万变不离其宗，科技赋能零售业的最终目的，还是要服务于顾客的需求本身。如果任何一家互联网零售平台，在成长的过程中，借助科技的力量却最终走向了异化，演变成为一座横亘于生产者与消费者之间、由高科技武装起来的新壁垒的时候，我想它离被颠覆也就不远了。
这个时候，新的沃尔玛，就会横空出世。
附录
沃尔玛谦虚经营的六个要素
要素1：一次只考虑一家店要素2：沟通，沟通，再沟通要素3：听取最基层的声音要素4：下放责权要素5：集思广益要素6：保持精简，反对官僚
沃尔玛成功经营的十条法则
法则1：献身事业法则2：与所有员工分享利润，将他们视为合伙人法则3：激励你的同事法则4：与同事尽可能多地交流每件事情法则5：感激同事为公司做的每一件事情法则6：成功了便尽情庆祝法则7：倾听公司里每个人的意见法则8：超越顾客的期望法则9：比竞争对手更好地控制成本法则10：激流勇进，独辟蹊径，藐视常规